践行DE＆I

重要课题

DE＆I

管理信息

课题与事业活动之间的关系

在全球开展经营活动的不二制油集团，肩负着尊重员工的个性与价值观多样性的重大社会责任。此外，为了确保竞争力并提高企业价值，在经营中充分发挥多样化员工的力量至关重要。近年来，工作方式的选项增加，为公司做贡献的方式也变得更多样化。因此，为了向所有人提供能各显其能的工作环境和机会，努力清除处于不利状态的员工所感受到的阻碍。并且，创建每一位员工的心声都能体现出价值，归属意识强的企业文化，发挥多样化人才能力，努力践行重视多样性、公平性和包容性（DE＆I）的经营。

基本方针

不二制油集团在《不二制油集团宪章》的“行动原则”中，规定了我们尊重不二制油集团员工的多样性、人格与个性，尊重在本集团工作的同事们的基本人权、多样性、人格与个性，努力营造没有歧视和骚扰、能体现工作价值的职场环境，并对员工的挑战和成果给予贴切而公正的评价。
本着这一理念，我们在2020年5月制定了《不二制油集团多样性愿景》。不二制油株式会社还率先于2015年度制定了《多样性基本方针》。为了发挥多样性价值观和个性，作为可持续的社会价值和企业价值提升的基础，我们不问国籍、性别、年龄等，广泛开放职位和项目等机会，客观地评价实绩和潜能，充分任用多样化人才。

不二制油集团多样性愿景

享受多样性吧

来自全世界的多样人才相互刺激，进而推动创新。在彼此享受该过程的同时，通过各种饮食场景为富于多样性的全世界人们带去美味与健康，践行“以人为本”，为社会作出贡献。

多样性推进中的重要领域

不二制油集团，在制定多样性愿景时，对推进多样性时的重要领域包括性别、国籍、年龄层、专业、经验进行了梳理。我们以令每一位员工的背景经历和个性都能灵活地显现出来为目标，致力于推动制度和意识改革。

不二制油多样性基本方针

广泛寻求多种多样的人才，打造良好的环境，让每个人都能最大限度发挥其能力，加快企业为社会提供新价值的速度。

  • 在录用、培养和起用等发掘人才的所有阶段中，注意人员结构的多样性。
  • 为便于多种多样的人才最大限度发挥其能力，灵活地运行制度。
  • 注意战略性地运用多种多样的人才，助推其为社会及公司利益作贡献。

推进体制

由集团总部全球人事部门以及不二制油（株）人事总务部门管理。同时，作为ESG重要课题*1之一，在作为董事会咨询机构的可持续发展委员会*2中确认相关进展和成果。

推进体制

目标和实际成果

：达到目标的90%以上、 ：达到目标的60%至90%、 ：不满60%

2022年度目标 2022年度实际成果 自我评价
确保经营层的多样性 ＜集团整体＞
经营会议成员的多样性（外国人、女性）比率从42%（截至2022年4月1日）增加至45%（截至2023年4月1日）

＜日本地区＞
以酝酿参与经营的意欲，培养女性经营层为目的，在国内集团公司积极起用女性担任公司外部董事、公司外部监事。女性比率从9%（截至2022年4月1日）增加至13%（截至2023年4月1日）
培养下一代经营管理人才

＜集团整体＞
从2020年度开始，启动下一代经营层培养计划，从集团全体选拔候选人，扩充人力储备

＜日本地区＞

  • 不二制油株式会社选拔了16名下一代经营干部候选人，并进行了为期9个月的培训
  • 在向经营层提出下一个中期计划中要解决的新事业提案的同时，进行战略规划力、决策力和人才运用能力的培训
通过研修生制度培养全球化人才 向国外派遣2名培训人员
  • 进行语言研修，业务培训
  • 完成2023年度候选人选拔
日本：促进多样化工作方式
  • 利用远程办公制度，满足多样化工作方式需求
  • 针对再雇佣合同员工引进非全职雇佣合同制
日本：确保公平性
  • 在自我发展的教育机会方面，不管雇佣形态如何，向所有员工平等提供包括费用补助在内的函授教育
  • 无论性别或雇佣形态如何鼓励员工取得休育儿假，加强向管理人员的信息共享
  • 在以国内全部课长级为对象的管理培训中，实施享受公正的评价制度等培训
日本：支持残障人士的长期供职 开始产业医生定期面谈（1次/年），完善长期就业支援体制
世界：对员工开展DE&I普及活动 ＜巴洛美巧克力公司（美国）＞
从组织全体募集志愿者成立DE&I委员会，推进以下活动
  • 对所有员工每月进行一次DE&I领导能力培训
  • 考虑到员工的多样性，提供灵活休假的建议和支援
  • 考虑到多样性，更新员工手册

＜哈罗德有限公司（巴西）＞
持续推进DE＆I行动，创建一个包容性领导、平等、无偏见和歧视的公平机会为特征的工作环境
  • 以全体员工为对象举办DE＆I现场直播的推送讲座，进行重新把握性别认同等调查。同时，深入讨论了多元化群体形象改善问题
  • 着眼于提高女性、50岁以上、非洲裔员工等各项比例实现了同比增长5%的目标
  • 在Great Place To Work（GPTW）的“最佳职场”榜单中，荣获巴鲁埃里市、地区部门（连续5年）以及巴西产业部门（连续3年）认定
世界：推进组织风气改革 ＜中国区域＞
  • 在地区全域举办全体员工为对象的研讨会提高对公司愿景等的认识
  • 开设利于员工咨询或举报的新沟通渠道
  • 实现女性或当地人才的董事比率50%目标

＜不二植物油有限公司（美国）＞

  • 举办面向主管的领导能力培训
  • 与对象地区的专门学校建立联系，正式启动人才招聘活动

＜东南亚地区＞
为了配合后新冠疫情时代基于新价值观的工作方式，导入了弹性时间制并修订制度。推进将集团宪章的具体化纳入评价制度的举措

＜欧洲地区＞
定期召开由员工代表和管理层组成的协议会，并注力提高员工互动参与活动

考察

关于下一代经营管理人才的培养，通过现经营层多方面的协商，促成了面向未来不二制油集团所期待的战略性人才培养计划。今后也将加强多种经营管理人才的培养。
为了促进60岁退休后员工的积极就业，2022年度4月全面修订了再雇佣合同制度，更改为可选非全职工作制。此外，配合制度的修订，以几年后将迎来60岁退休年龄的员工为对象，举办了包括退休后的资金计划、工作方式、生活方式的设计和准备阶段的职业设计培训。预计从2023年度开始放宽培训对象年龄，扩大培训规模。

路线图

多样性作为创新的源泉有力地支持着经营，以美味和健康持续为社会做贡献的企业形象整理为如下路线图所示。不二制油集团自1999年度以来积极致力于促进多样性举措，不断加强与职业生涯的可持续性有关的全公司制度和措施。将2020年度以后视作一个新的阶段，在加强经营层的承诺的基础上，促进各部门不断践行多样性。

  • * FDM：Fuji Diversity Management

下一步行动

我们认识到迄今为止将集团整体纳入视野的努力还不够充分。因应施策，为实现下面的2023年度目标而努力。

集团全体

  • 确保经营层的多样性
  • 培养下一代经营管理人才
  • 通过研修生制度培养全球化人才

日本

  • 促进多样化工作方式
  • 确保公平性
  • 支持残障人士的长期供职

世界

  • 对员工开展DE&I普及活动
  • 推进组织风气改革

FDM3.0措施

具体措施

不二制油株式会社的措施

持续活跃的职业生涯为目标

让银发族发挥才能

我们关注所有员工将来成为银发族后也能发挥潜能，并将其视为本年度推进多样性工作的主要支柱之一。2021年度为了推动多样性选择，重新调整了再雇佣合同制度，已经从2022年度4月开始执行。此外，根据新制度精神，以几年后将迎来60岁退休年龄的员工为对象，进一步充实职业教育，实现积极可持续的职业发展道路。

跨越生活事件

不二制油株式会社，随着1992年育儿休假法的颁布，育儿休假的女性员工人数有所增加。但在育儿假之后的职业发展方面仍存在着课题。为此，我们从2014年度起大幅改变了支援方向，在此前的注重持续雇用的制度的基础上，纳入了为希望跨越生活事件积极培养职业能力的员工提供支持的各类制度。
从2014年度起，利用上司、配偶、男女育儿员工三方会谈的机会，为育儿中的员工在家庭和职场营造一个互动支持环境，并促进育儿中的员工自身意识的变革。目前，我们建立了以下跟进体制。

＜妊娠＞

  • 设置怀孕期间身体不适等咨询窗口
  • 育儿休假前面谈

＜生育假＞

  • 奖金保证（20%）
  • 育儿休假（可以取得至孩子满2岁后的第一个4月末为止的休假）
  • 通过育儿特约服务员支持返岗
  • 继续享受通信教育补助

＜返岗后＞

  • 为养育小学一年级以下儿童的员工提供保育缩短工时制
  • 保姆补贴
  • 利用远程办公系统和无时间拘束的弹性工作制度

同时，为了促进男性参与育儿，积极向配偶生育期的男性员工分发男性育儿休假制度的说明资料鼓励使用休假，其结果，2022年度，男性的育儿休假取得率为59%（平均为21天）。此外，近年来取得长假的人数也在增加，2022年度32名中有6名取得了1个月以上的休假。加强管理职员工对制度的理解，不论雇佣形态和性别，为了让所有员工都能取得育儿休假，鼓励利用休假的同时，努力改善环境。

确保公平公正

管理人员的意识改革

为确保机会均等，承担人才培养工作的核心管理人员的姿态是最为重要的。为此我们在2019年度以后，针对不二制油株式会社及集团总部全体管理人员，进一步充实了人才培养和多样性管理相关培训。
2022年度对不二制油株式会社及集团总部工作的所有部课长举办了加强管理能力培训。以推动目标管理为主题，综合学习目标的本质是什么，实现目标的日常管理是什么等，以实际的事例研究为基础，设置了妥当行动评价的少数人分组讨论。2023年度后，我们计划举办更具实践性的培训，推进管理人员的意识改革。

推进活用多样化人才

推动女性发挥才能

1999年度，不二制油株式会社的最高方针中提出了推动女性发挥才能，对此，我们成立了女性活跃推进委员会，正式开始采取行动。至2023年4月现在，不二制油株式会社及集团总部管理人员中女性所占比例为12%。我们认识到，今后需要更加重视录用和培养机会的均等。应届生综合职位中女性所占比例，截至2023年度的5年里累计为44%。此外在培养方面，不分性别，包括工作的分配、OJT、OFF-JT在内，更加努力公平公正地运用相关机制。
此外，自2016年度起，集团总部的CEO还对日本内阁府的“加快女性闪耀光彩、发挥才能的男性领军人物之会”行动宣言表示认同，面向员工和社会传达多样性在经营中的重要性。2022年度，应女性员工的要求，由外部讲师和产业医师举办了关于男女更年期障碍的卫生讲座，吸引了100多人参加，加深了理解。我们将在2023年度继续制定促进发挥女性积极性的制度措施。

推动残障人士发挥才能

一直以来不二制油株式会社都在积极雇用残障人士，我们从2015年度起，在更多的职场为开拓能发挥其才能的职场投入力量。通过与当地学校开展合作、举办职场体验实习、与先进企业交换信息等措施，努力完善相关体制。通过重新立足于“结合每个人的特色提供相应的发挥才能的平台”这一基本态度，也助推了从事培养工作的管理人员的意识改革。
2022年度，我们也准备了多个聘用职位，通过地区职业介绍所的个别面试会等招聘活动聘用了两名员工。同时，从2022年度开始定期召开产业医生面谈会，努力营造舒适的工作环境。截至2023年4月1日，共有31名残障人士在职，但尚未达到法定雇佣率，2023年度将进一步加强招聘工作。

让非正式员工转为正式员工

对充满工作热情的临时员工，每年都实施一次正式员工录用考试。2022年度共有10名人员工得以录用。今后也将通过本制度，积极录用有能力和工作热情的人才。

工作方式改革

不二制油株式会社，为推进实现多样性所不可缺少的工作方式改革，我们于2016年建立了“Creative Work项目”。以通过提高生产效率来降低总劳动时间和提高工作与生活的平衡为目的，截止至2022年4月为止的5年中，积极推动了意识改革、业务改革、制度改革、职场建设这4个方面的改革。
作为改革的一部分，从2017年度起，为进一步推行居家办公制度，我们阶段性地扩大远程办公范围，并引进卫星办公室，目前正在研究新的工作方式。同时，我们也在通过引进RPA、申请流程电子化、积极利用线上会议系统等，推动沟通活跃化、无纸化。我们希望以此为契机，充分利用IT技术，进一步巩固不受时间和地点限制便能取得成果的机制。此外，2022年度，约有半数的直属员工享用了本制度。

全球举措

由于地域性及各公司的历史背景，商务特性等各不相同，2022年度起，分别对区域、各公司指派一名担当DE&I的推进负责人，提取DE&I的相关课题，对解决课题的目标设定及措施进行讨论，确立了在可持续发展委员会进行审议、监督的流程。在整个集团不设置统一目标的前提下，根据《不二制油集团宪章》精神，各区域、各公司分别推进DE&I活动，力求加强整个集团的DE&I经营。

社会评价

截至2023年6月底，我们得到的有关多样性的主要外部评价如下。

不二制油株式会社

  • 2017年8月

    被日本厚生劳动省评为“白金Kurumin”

  • 2022年11月

    再次获得大阪市女性活跃领军企业认证

哈罗德有限公司（巴西）
在Great Place To Work（GPTW）的“最佳职场”榜单中荣获2项认证

  • 2022年11月

    巴西产业部门（连续3年）认定

  • 2023年5月

    巴鲁埃里市、地区部门（连续5年）认定

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